La qualité de vie et des conditions de travail
Comment améliorer durablement la qualité de vie et les conditions de travail (QVCT) en entreprise ? Par quelle étape commencer pour agir ?
Isabelle Hastings, fondatrice de Magic Monday, un cabinet de conseil spécialisé sur la QVCT, revient sur les essentiels à connaître afin de mettre en place une démarche de QVCT réussie en entreprise.
Depuis le 30 mars 2022, la qualité de vie au travail (QVT) est officiellement devenue la qualité de vie et des conditions de travail.
Ce changement, inscrit dans le code du travail, élargit le champ de la QVT à l’environnement et à l’organisation du travail, et implique que les entreprises portent une attention particulière à la santé de leurs collaborateurs.
Dans ce contexte, la démarche de QVCT doit être adaptée à la réalité de l’entreprise et répondre aux attentes des collaborateurs. Isabelle Hastings perçoit deux enjeux en particulier : « L’entreprise étant responsable de la santé et de la sécurité des collaborateurs, la mise en place d’une démarche de QVCT répond tout d’abord à un enjeu de santé humaine. Par ailleurs, mener une démarche de QVCT permet au dirigeant de s’interroger sur les attentes de l’ensemble de ses collaborateurs. »
Ainsi, cette démarche permet de percevoir les besoins, et de rester en phase avec leurs éventuelles évolutions. Une démarche de QVCT commence toujours par une observation de l’existant et par l’écoute, afin d’éviter « d’être déconnecté de la réalité », comme le souligne Isabelle Hastings, afin d’initier dans un second temps des actions à impact positif. Mais, alors, comme s’y prendre ?
La réflexion en amont de la démarche
Pour Isabelle Hastings, un prérequis est indispensable au lancement de cette démarche : un engagement authentique de la direction. « Il ne doit pas s’agir d’une démarche qui émanerait uniquement de la DRH, par exemple. La réflexion doit venir d’une conviction profonde de la direction, convaincue que ce travail permettra d’aborder des sujets bien plus larges que des sujets liés uniquement aux ressources humaines », précise Isabelle Hastings. Cette adhésion et cette implication de la direction est essentielle pour que ce travail porte ses fruits !
« […] La réflexion doit venir d’une conviction profonde de la direction, convaincue que ce travail permettra d’aborder des sujets bien plus larges que des sujets liés uniquement aux ressources humaines […] »
En outre, il est important de considérer cette démarche de façon globale en y associant le plus grand nombre de collaborateurs possible. Et de ne pas y voir uniquement des actions indépendantes les unes des autres, mais, au contraire, de la considérer comme un véritable projet, dont les différents contributeurs disposent d’une vision d’ensemble. Penser cette démarche sur le long-terme permet d’éviter de tomber dans l’écueil d’actions mises en place rapidement, sans prendre le temps de considérer attentivement les véritables besoins au sein de l’entreprise.
Agir pour améliorer la qualité de vie et les conditions de travail en quatre étapes
Pour Isabelle Hastings, une fois la réflexion lancée, la démarche peut s’organiser à partir de quatre étapes distinctes. Tout d’abord, une phase de cadrage, qui permet de comprendre le ou les objectifs visés par ce projet, les modalités de son déploiement. « Pour cela, il est important de prendre le temps d’étudier les bilans sociaux, les comptes-rendus du CSE… Pour bien comprendre la situation de l’entreprise et les enjeux liés à la QVCT », ajoute Isabelle Hastings.
Comment s’organiser en interne pour déployer cette démarche ?
Dans cette phase de préparation, mettre en place un comité de pilotage est indispensable, en y associant plusieurs acteurs de l’entreprise, en fonction de sa taille :
> la direction
> les ressources humaines
> le CSE
> la médecine du travail…
L’objectif : instaurer un comité de pilotage paritaire, où chaque instance ayant un rôle à jouer dans l’amélioration de la QVCT est représentée. Cela permet d’assurer que l’échange sera équilibré et le plan d’action coconstruit. D’autres services de l’entreprise peuvent également être amenés à contribuer à la réflexion ponctuellement, lorsqu’une expertise particulière est nécessaire par exemple, ou pour leur permettre de s’exprimer sur leurs besoins.
“Plus le comité de pilotage représente les différents métiers de l’entreprise, plus la vision sera globale et transverse » souligne Isabelle Hastings.
Après la phase de cadrage, vient l’étape de l’analyse de l’existant. Pour cela, une enquête quantitative auprès des collaborateurs peut s’avérer utile. À celle-ci peuvent s’ajouter des focus groupe, par exemple, pour ouvrir l’échange avec les collaborateurs sur leurs besoins à venir. « Très souvent, les entreprises ayant une mauvaise expérience des démarches QVCT ont réalisé un diagnostic et ne sont pas allées au-delà, précise Isabelle Hastings. J’insiste beaucoup sur l’importance de considérer cette démarche sur du long terme. Le diagnostic n’est pas une fin en soi, c’est un début pour travailler sur la suite ».
Vient ensuite le plan d’action, issu des préconisations et observations post diagnostics. Enfin, quatrième étape : vérifier, quelques mois après, que les actions mises en place produisent les effets escomptés ! Pour cela, plusieurs indicateurs chiffrés peuvent être utilisés, comme l’indicateur du bien-être psychologique (IBEP) ou l’indice de qualité de vie au travail (IQVT). Dans ce cas, il est important de les mesurer en début et en fin de projet, afin de comparer l’évolution.
« La direction a donc tout intérêt à s’exprimer lors de la mise en place de la démarche, pour l’expliquer et lui donner une vraie légitimité. Afin que les collaborateurs se saisissent également du sujet ! »
A chaque étape, solliciter les collaborateurs
Pour que cette démarche ait du sens, l’implication des collaborateurs est essentielle : eux seuls peuvent faire part de leur ressenti et de leurs besoins en matière de QVCT. La direction doit ainsi prendre le temps de leur donner des éléments de contexte et de clarifier les objectifs de la démarche. « Lorsque les collaborateurs ne sont pas impliqués, le risque est de tomber dans l’écueil d’actions “cosmétiques”, qui seraient mises en place dans l’entreprise sans lien avec les attentes des équipes », ajoute Isabelle Hastings. La direction a donc tout intérêt à s’exprimer lors de la mise en place de la démarche, pour l’expliquer et lui donner une vraie légitimité. Afin que les collaborateurs se saisissent également du sujet !